Управление конфликтами в организациях: типы, методы и способы разрешения

Управление конфликтами в организациях: типы, методы и способы разрешения Отношения
конфликты в служебных отношениях

Как управлять конфликтами на рабочем месте: шесть советов для топ-менеджеров

Руководители могут потерять весь свой бизнес, если не справятся с конфликтами в своих командах.

После того как амбициозный финансовый менеджер получил работу в компании и решил занять должность управляющего директора, он начал «набирать» сотрудников и подрывать решения генерального директора. В группах начались конфликты. Вместо того чтобы работать, сотрудники тратили свое время на разногласия и попытки сохранить свои позиции. В результате пострадали бизнес-показатели и отношения с контрагентами, а клиенты начали протестовать против сервиса. Акционеры решили, что проблема кроется в генеральном директоре, и назначили на его место финансового директора. Впоследствии некоторые ключевые сотрудники ушли, а на компанию завели уголовное дело; через два года бизнес обанкротился.

За 15 лет работы в качестве топ-менеджера я встречал множество подобных историй. Причин для споров много. Работники считают, что с ними несправедливо обращаются, и не могут прийти к единому мнению относительно борьбы за ресурсы и ее результатов. Неправильная интерпретация событий из-за пробелов в коммуникации. Результат — бизнес теряет деньги. Я считаю, что обязанность менеджеров — управлять конфликтами, минимизировать разногласия и переводить их в конструктивное русло.

Я расскажу вам, что может сделать руководитель или владелец бизнеса, чтобы вовремя разрешить разногласия.

Письмо для тех, кто владеет собственным бизнесом.

Новости и проблемы для предпринимателей — два раза в месяц в вашей почте. БЕСПЛАТНО
Зарегистрироваться.
Подписываясь, вы соглашаетесь с условиями передачи данных и политикой конфиденциальности

Поиск скрытых конфликтов

Чем раньше вы поднимете конфликты на поверхность и начнете их улаживать, тем безболезненнее и быстрее с ними можно будет справиться. Однако если открытый конфликт в группах легко обнаружить, то скрытый может длиться годами.

Скрытый конфликт — это когда противоречие уже накопилось, но его участники еще не начали действовать. Например, один сотрудник берет на себя сложные и интересные обязанности, а другой остается на рутине. Они не обсуждают ситуацию, но второй сотрудник втайне злится и подозревает, что коллеги пытаются его заменить.

По моему опыту, скрытые конфликты развиваются по двум сценариям.

  1. Переход к открытому конфликту, агрессивной агрессии. Жертва» конфликта замыкается в себе и наблюдает только те события, которые подтверждают его чувства. Постепенно нарастает разочарование, и человек начинает вести себя агрессивно, отвлекая остальных членов коллектива от работы.
  2. Профессиональная усталость и неудовлетворенность. Конфликт продолжает скрыто нарастать, убивая рабочий процесс. Сотрудник замыкается в себе и изолируется от коллег, затрачивая психические ресурсы на сдерживание и контроль напряженности. Он больше не думает о достижении целей бизнеса, работает менее эффективно и подвержен большему риску профессиональной усталости. Работник теряет мотивацию и не верит в позитивные изменения, он считает, что может повлиять на все. Его зажатость и постоянное плохое настроение негативно сказываются на коллективе.

ОБЛОЖКА.

Универсального решения проблемы не существует. Руководителям очень сложно выявить скрытые конфликты. Поэтому важно сразу же поощрять открытость команды и призывать ее не накапливать разочарования, даже незначительные. Это не всегда срабатывает. Работники могут посчитать ситуацию незначительной и не стоящей обсуждения. Однако часто именно с мелочей все и начинается, и о них важно говорить. Руководитель может на своем примере показать, как обсуждать мелкие трения, и дать команде сценарии выхода из потенциального конфликта на ранней стадии.

Стоит помнить, что у большинства людей нет желания вызывать негатив. И если вы скажете об этом сразу, большинство людей это поймут.

Менеджеры должны как можно раньше понять признаки конфликта — обычно это небольшое напряжение в лице, голосе или жестах. Когда вы замечаете, что с сотрудником что-то происходит, вы должны сразу же узнать причину напряжения у него же.

Если сотрудник отказывается, стоит посмотреть на ситуацию в группе — если напряжение есть и сотрудник ведет себя не так, как обычно, возможно, стоит поговорить с другими членами команды и повторить обсуждение индивидуально позже.

Покажите, что вы готовы помочь: убедитесь, что все в порядке, и при необходимости разрядите атмосферу, даже если просьба не будет выполнена. Чувство поддержки, скорее всего, придаст работникам душевное спокойствие и уверенность.

ОБЛОЖКА.

Рассматривайте конфликт как возможность для развития и общения

Не существует абсолютно бесконфликтной компании или организации. Конфликты неизбежны. Существуют процедурные проблемы, разногласия по поводу ресурсов, обычные недоразумения и т. д.

Если менеджеры просто подавляют попытки конфликта, проблемы не решаются, а сотрудники не выносят их на поверхность.

ОБЛОЖКА.

Пример. Бизнес начинает расти, и владелец решает нанять менеджера. В группе было два потенциальных кандидата на эту должность: один отказался сам, а другому, по мнению акционеров, не хватало опыта. Поэтому они решили искать специалиста из-за рубежа, но не предупредили об этом команду.

Новый директор пришел из другой области и был настроен позитивно. Он ставил высокие цели и заявлял, что изменит все. На работе было много бюрократических процедур. Руководитель ввел новую систему поощрений, которую считал вредной для коллектива.

Двое сотрудников, ранее претендовавших на эту должность, считали, что поведение нового руководителя вредит бизнесу. Совместными усилиями они предложили акционерам стратегию роста, систему мотивации и видение процесса. Они также следили за результатами и распределяли между собой зоны ответственности. В итоге они остались довольны, новый руководитель был уволен, а команда восприняла результат положительно.

Спор помог сотрудникам — они переоценили свои роли и взяли на себя ответственность.

Конфликты часто возникают на рабочем месте из-за неэффективных процедур и плохой организации труда. Конфликт — это индикатор. Их анализ помогает выявить слабые места в системе и понять, что не так.

Это помогает быстро решать проблемы, если руководители заранее предупреждают, что любое недовольство должно быть выражено немедленно. Более того, когда конфликты разрешаются, команда становится ближе, а сотрудники начинают лучше понимать друг друга, раскрывая истинные качества, которые они скрывали за маской, боясь совершить ошибку и быть обвиненными коллегами или руководством.

ОБЛОЖКА.

В то же время только конструктивные конфронтации приносят пользу организации. Это споры по рабочим вопросам, в которых сотрудники общаются на профессиональном уровне, а не на личном. Например, сотрудники одного отдела сильно перегружены и не успевают выполнять свою работу, что вызывает жалобы со стороны других отделов, чья работа зависит от работы их коллег.

Если не разрешить или не сдержать этот конфликт, уровень жалоб возрастет, напряженность усилится, сотрудники начнут выгорать или уходить, что в конечном итоге скажется на качестве услуг и продукции. После анализа конфликта и выявления его реальных причин можно найти решения, например, нанять больше сотрудников, автоматизировать часть процесса и снизить темпы роста рабочей нагрузки. Таким образом, разрешение конфликтов между сотрудниками повышает эффективность работы компании в целом.

Существуют и деструктивные конфликты, построенные на личных и поведенческих противоречиях. Когда напряженность создается из-за уязвленного самолюбия, страхов и неоправданных ожиданий.

Например, руководитель отдела не получил требуемый бюджет на следующий год и не прокомментировал его. Он не понимает, почему, и воспринимает это как недоверие. Типичная причина деструктивного конфликта — интерпретация ситуации с искажениями, сформированными прошлым негативным опытом, эмоциональным состоянием или недостатком информации.

Игнорировать деструктивный конфликт опасно. Конфликт может стать благодатной почвой для интриг, сплетен и конфликтов внутри коллектива, что может помешать работе даже тех, кто в нее не вовлечен. Менеджеры должны поговорить с каждой стороной по отдельности, выяснить причину и попытаться решить проблему. Если это не сработает, будьте готовы к тому, что одна или обе стороны конфликта будут разъединены.

Проводите индивидуальные и групповые занятия с сотрудниками

Чем чаще менеджеры общаются со своими сотрудниками, тем быстрее они смогут распознать напряженность и изменения в эмоциональном фоне. Профессионалы знают, как выявить потенциальные проблемы еще до возникновения конфликта. Они могут заметить, что сотрудник чем-то недоволен, задать вопросы и выяснить, в чем проблема. Рекомендуется внедрить две формы бизнес-процессов

Проверять каждые 1-2 недели. Обсудите это лично с каждым сотрудником, чтобы убедиться, что все в порядке. Руководитель должен спросить, как прошли две недели, что получилось, а что нет. Выясните, нужна ли им помощь и чего не хватает для более эффективной работы. Если они явно нервничают, можно мягко поделиться своими чувствами и попросить объяснить, что не так.

Формат проверки также может помочь вам лучше узнать свою новую команду. Если менеджер только приступил к работе и еще не успел завоевать известность, сотрудники скорее всего будут наблюдать за ним более пристально и с меньшей вероятностью сразу что-то придумают. Проблема. Затем, с помощью обсуждений тет-а-тет, создается немного больше доверия и участия, а также стимул делиться трудностями.

ОБЛОЖКА.

Групповые занятия. Этот инструмент помогает уменьшить недопонимание между различными отделами. Например, в крупных компаниях существует вечный конфликт между отделом продаж и бухгалтерией. В то время как менеджерам нужно продавать и привлекать клиентов, бухгалтерия требует, чтобы сначала была подготовлена документация, что затягивает процесс.

В ходе командного совещания участники из одного отдела сначала собираются, чтобы обсудить с руководителем свои претензии к другому отделу. Затем проводится совместное совещание ключевых сотрудников каждого отдела, чтобы объединить их претензии и выработать решение.

Во время совместных встреч руководителям важно сообщить сотрудникам, что фиктивные бухгалтеры и менеджеры по продажам мыслят по-разному в силу своих профессий. Менеджер должен увеличивать прибыль и расширять продажи, в то время как задача бухгалтера — думать о рисках и правилах и предотвращать проблемы.

Когда сотрудники начинают лучше понимать друг друга и осознают, что каждый хочет принести пользу своему отделу и компании в целом, напряженность снижается, а конфликты становятся конструктивными. Люди начинают думать о том, как найти компромисс и решить проблемы.

Стоит подчеркнуть и обсудить миссию каждого подразделения, его важность и ценность, а также то, как профессиональные компетенции и личностные качества каждого из них дополняют друг друга.

ОБЛОЖКА.

Стать посредником в конфликте

По моему опыту, конфликты в компаниях часто начинают обостряться из-за неравенства в оценке сотрудников и разного доступа к ресурсам. Поскольку система оценки и распределения ресурсов создается и контролируется руководителем, именно он обязан управлять конфликтами на этой основе.

Алгоритмы разрешения конфликтов глобальны.

  1. Найдите конкретные причины конфликта и детали ситуации.
  2. Найдите реальные потребности, стоящие за конфликтом. Чего не хватает — признания, уважения, ресурсов или чего-то еще.
  3. Попытайтесь привести конфликтующие стороны к общему решению. Наладьте диалог и сформулируйте мотивы каждого участника, чтобы сотрудники могли объективно распознать потребности друг друга.

В случае трудовых споров — например, споров о распределении бюджета — руководители и обе стороны могут совместно рассмотреть алгоритмы действий. Однако если конфликт заходит дальше и приобретает личный характер, например, сотрудник оскорбляет коллегу, руководителю лучше сначала обсудить вопрос с сотрудником наедине и приступать к переговорам только после того, как решение будет найдено. Это поможет сторонам обсудить и провентилировать ситуацию до того, как они сядут за один стол.

ОБЛОЖКА.

Если конфликт выходит за рамки организационного уровня и приобретает личностный характер, вряд ли сами участники конфликта смогут объективно разобраться в ситуации, и для управления встречей потребуется другой человек. Таким посредником может стать человек, ответственный за конфликтующие стороны. Если проблема касается какого-либо отдела, то решать ее должен руководитель этого отдела. Посредником может быть и владелец предприятия, если руководство придерживается иного мнения.

Это может быть полезно с точки зрения введения в контекст спора, поскольку споры часто возникают из-за недостатка информации или субъективного мнения. Например, сотрудник работает над проектом и знает много тонкостей, но для коллег они неочевидны, и они работают с другой информацией. Для управления конфликтами и обеспечения объективности нужен человек, который принадлежит к обеим ситуациям, то есть менеджер.

Нам рассказывают, что в некоторых компаниях в качестве третьей стороны процесса привлекается HR-менеджер. Однако HR-менеджеры не всегда понимают системные процессы бизнеса и поэтому не могут справиться со всеми типами конфликтов.

Например, если спор возникнет из-за доступа к ресурсам, они вряд ли будут иметь представление о том, как правильно распределить бюджет между отделами. Тем не менее, привлечение HR-персонала может быть полезным. Это дает возможность обсудить ситуацию, вернуться в более подходящее состояние общения и снять стресс.

Будьте готовы к принятию сложных решений

Не все конфликты, особенно личные, могут быть преодолены с пользой для всех сторон. Если руководители пытались разрешить конфликт, но не смогли, возможно, им придется уволить сотрудника, например, перевести его в другой отдел. Или же попрощаться с ним, поскольку чем дольше затягивается конфликт, тем больше вреда будет нанесено. А цель бизнеса — не сохранение отношений, как в случае с семьями, а увеличение прибыли и эффективности.

Я знаю, что руководители часто отделяют только одного из конфликтующих сотрудников, чтобы сократить убытки. Я считаю, что это неправильное решение, поскольку оно отвечает не интересам работников, а интересам компании. Работники могут воспринять это как прецедент, дающий победившей стороне право на дальнейший конфликт с коллективом. Они могут опасаться вступать в конфликт со своими коллегами в случае возникновения проблем из-за высокого риска быть уволенными в случае проигрыша.

В моей практике было несколько подобных случаев на разных уровнях. Например, однажды генеральный директор решил присоединиться к одному из конфликтующих старших директоров. Команда восприняла это как знак доброй воли и личной симпатии. Топ-менеджеров стали воспринимать как бессмертных приближенных босса. Это снижало инициативу команды. Работники выступали против него и боялись высказаться, если он принимал неверные решения. Они считали, что руководитель все равно их не послушает, потому что этот топ-менеджер находится на особом положении.

Поэтому желательно, чтобы вся команда узнала о конфликте и покинула обоих участников, если его не удается разрешить.

ОБЛОЖКА.

Создание пространства доверия для предотвращения конфликтов

Сотрудники считывают модель поведения руководителя и начинают ее придерживаться. Если вы провозглашаете открытость и прозрачность, но на деле не указываете и не замалчиваете решения, команда будет вести себя так же. В результате атмосфера закрытости распространяется по всей структуре как вирус.

Чтобы избежать этого, руководителю необходимо сформировать корпоративную культуру открытости и прозрачности. Если команда считается неэффективной, покажите сотрудникам, что он готов к критике, участию в разрешении конфликтов и перестройке бизнес-процессов. Узнайте, как это сделать.

ОБЛОЖКА.

Обратитесь за примером к «Моей позиции». Это форма высказывания, когда человек старается не обвинять других, говоря о своем видении и статусе. Например, «Благодаря вам я не возьмусь за показатели» — «Я все еще не понимаю причин проблемы. Меня беспокоит, что я не смогу выполнить показатели. Пожалуйста, помогите мне разобраться в ситуации». Руководителям следует общаться, не используя характеристики или категории. Вместо этого они должны спросить, как они могут помочь или помешать завершению проекта. Если начнется атака, сотрудник будет защищаться, вместо того чтобы думать о выполнении плана.

Поделитесь своим решением с сотрудником. Бывают случаи, когда руководитель не согласен с решением директора и дает это понять своими действиями. Он считает, что босс вырван из контекста, не понимает внутренних процессов и того, кто «готовит» каждый день. Это вечный конфликт, который происходит постоянно. Мировоззрение исполнителя и начальника не совпадают.

Сотрудники смотрят на работу глубже, но мало что знают о внешних факторах, таких как конкуренция или изменения в законодательстве. Задача менеджера — донести эту информацию и объяснить причины принятых решений, особенно до ключевых сотрудников, чья преданность и мотивация важны для бизнеса. Чем больше сотрудники знают, почему руководители принимают такие решения, тем более лояльными и преданными они будут.

Оцените статью